Die vier apokalyptischen Reiter und Kongruenz im Team und in der Debatte um die GenZ Demonstrationen

Am Samstag, 31. Oktober, gehen bundesweit junge Menschen für bessere Bildung auf die Straße – in Stuttgart ab 14 Uhr auf dem Schlossplatz, mit vielen Teilnehmenden aus Esslingen und der Region. Unter dem Motto „Gen Z regelt das“ sprechen sie über marode Schulen, große Klassen und überlastete Lehrkräfte. Und schon vor dem ersten Schild wird heftig darüber gestritten: über die Jugendlichen, über ihre Forderungen, über die Frage, ob man ihnen überhaupt zuhören sollte.

Wer genau hinhört, erkennt in dieser Debatte Muster, die ich aus meiner Arbeit gut kenne – aus Paarberatungen, aus Familien und aus Teams. Es geht längst nicht mehr nur um die Sache. Es geht darum, wer recht hat, wer schuld ist und wer sich als Nächstes zurückzieht.

Der amerikanische Paarforscher John Gottman hat über Jahrzehnte beobachtet, wie Paare streiten. Am Ende blieben vier Verhaltensweisen übrig, die eine Beziehung zuverlässiger gefährden als alles andere. Er nennt sie die vier apokalyptischen Reiter: Kritik, Verachtung, Rechtfertigung und Mauern. Im Artikel über die vier apokalyptischen Reiter in der Patchworkfamilie habe ich beschrieben, wie diese Reiter durch Familien ziehen.

In meiner Arbeit als Supervisorin begegnen mir dieselben vier Muster in Teams: in Retrospektiven, in Feedbackgesprächen, in der Kaffeeküche. Und sie reiten eben auch durch gesellschaftliche Debatten. Das überrascht wenig: Ein Team ist ein Beziehungssystem – eine Gesellschaft auch. Menschen sind aufeinander angewiesen, haben Erwartungen aneinander und reiben sich. Konflikt ist dabei nie das Problem. Entscheidend ist, wie gestritten wird.

Kritik: Wenn Feedback die Person trifft

Kritik im Sinne Gottmans ist nicht dasselbe wie eine Beschwerde. Eine Beschwerde benennt ein Verhalten: „Der Bericht kam zwei Tage zu spät.“ Kritik zielt auf die Person: „Auf dich ist einfach kein Verlass.“

In Teams zeigt sich das besonders in Retrospektiven. Eigentlich sollen sie dazu dienen, gemeinsam zu lernen. Schnell wird daraus aber eine Sammlung von Charakterurteilen: Der eine ist „immer chaotisch“, die andere „nie erreichbar“. Wer so angesprochen wird, hört kein Feedback mehr. Er hört einen Angriff.

In der Debatte um die Demo klingt Kritik so: „Die Jugend will doch nur schwänzen.“ Oder in die andere Richtung: „Denen da oben ist unsere Zukunft egal.“ Beide Sätze treffen Menschen, nicht Probleme. Eine Beschwerde dagegen wäre: „In unserer Schule fällt seit Wochen Unterricht aus, und die Toiletten sind kaputt.“ Das lässt sich beantworten.

Das Gegenmittel ist der sanfte Einstieg: das konkrete Verhalten beschreiben, die eigene Wirkung benennen und einen Wunsch formulieren. „Mir fehlte der Bericht für die Kundenpräsentation. Können wir vereinbaren, dass du mir früher Bescheid gibst, wenn es eng wird?“

Verachtung: Der leise, gefährlichste Reiter

Verachtung ist selten laut. Ein Augenrollen, wenn eine Kollegin zum dritten Mal nachfragt. Ein sarkastischer Kommentar im Meeting. Ein Tonfall, der sagt: Ich halte dich für weniger kompetent als mich.

Gottmans Forschung zeigt, dass Verachtung der stärkste einzelne Vorbote einer Trennung ist. In Teams führt sie nicht zur Scheidung, aber oft zur inneren Kündigung. In der Gesellschaft führt sie zu etwas Ähnlichem: Wer jungen Menschen mit Spott begegnet („Generation Weichei“) – oder wer umgekehrt Ältere pauschal abschreibt –, sorgt dafür, dass man sich gegenseitig nicht mehr ernst nimmt.

Das Gegenmittel ist keine Technik, sondern eine Kultur der Anerkennung. Wertschätzung ist dann nicht die Ausnahme nach einem gelungenen Projekt, sondern die Grundlage des Miteinanders – gerade wenn es nicht rundläuft.

Rechtfertigung: Verantwortung abwehren statt übernehmen

Rechtfertigung ist meist eine Reaktion auf Kritik. Wer sich angegriffen fühlt, verteidigt sich. Das ist menschlich. Zum Problem wird es, wenn niemand mehr Verantwortung übernimmt.

Im Team wandert der Fehler dann von Person zu Person: „Die Anforderungen waren unklar.“ „Ich hatte die Info nicht.“ „Das war nicht mein Bereich.“ Beim Thema Bildung ist das Muster vertraut: Die Schule verweist auf den Träger, der Träger auf das Land, das Land auf die Haushaltslage. Am Ende ist alles erklärt, aber nichts verändert.

Das Gegenmittel ist, einen Teil der Verantwortung anzunehmen, auch wenn es nur ein kleiner ist. „Ich hätte früher nachfragen können.“ Ein solcher Satz entspannt die Situation oft sofort. Damit er fällt, braucht es allerdings ein Umfeld, in dem Fehler nicht bestraft werden.

Mauern: Der stille Rückzug

Mauern ist der Rückzug aus dem Kontakt. Im Paargespräch ist es das Schweigen, der abgewandte Blick. Im Team ist es oft unauffälliger: Jemand meldet sich nicht mehr zu Wort, nickt Entscheidungen ab, die er innerlich nicht mitträgt, oder klärt Konflikte nur noch per E-Mail.

Mauern wird leicht mit Gelassenheit oder Zustimmung verwechselt. Dahinter steckt aber häufig Überforderung. Wer innerlich überflutet ist, schaltet ab, um sich zu schützen. Gesellschaftlich heißt dieser Reiter Resignation: „Bringt doch eh nichts.“

Das Gegenmittel ist Selbstberuhigung und bewusst eingeräumte Pausen. Eine Unterbrechung mit klarer Rückkehr („Lassen Sie uns das morgen früh in Ruhe weiterbesprechen“) ist etwas völlig anderes als ein Rückzug ohne Ansage.

Demonstrieren: Aus der Mauer heraustreten

Gerade vor dem Hintergrund des vierten Reiters lohnt sich ein zweiter Blick auf die Demo. Junge Menschen, die auf die Straße gehen, tun das Gegenteil von Mauern: Sie treten in Kontakt. Sie machen sichtbar, was sie bewegt, statt still abzuschalten.

Demonstrieren ist dabei ein zutiefst demokratischer Akt. Artikel 8 des Grundgesetzes garantiert allen das Recht, sich friedlich und ohne Waffen zu versammeln – auch Jugendlichen. Man muss nicht jede Forderung teilen, um anzuerkennen: Hier nutzt eine Generation den Weg, den unsere Demokratie für Widerspruch ausdrücklich vorsieht.

Und es ist eine Erfahrung von Selbstwirksamkeit. In meiner Arbeit gehe ich davon aus, dass in jedem Menschen die Fähigkeit angelegt ist, das eigene Leben zu gestalten. Sie entfaltet sich dort, wo wir erleben: Mein Handeln macht einen Unterschied. Wer einmal gemerkt hat, dass die eigene Stimme zählt, nimmt das mit – in die Schule, in die Familie und später ins Team.

Ob ein Protest zu einem Gespräch führt oder zur nächsten Runde der Reiter, hängt allerdings von beiden Seiten ab: davon, wie die Anliegen vorgetragen werden – friedlich, konkret, ohne Verachtung –, und davon, ob jemand zuhört, statt sich zu rechtfertigen oder zu mauern.

Die Haltung hinter den Reitern: Virginia Satirs Blick

Die vier Reiter beschreiben, was wir tun. Virginia Satir, eine der Begründerinnen der systemischen Familientherapie, hat gefragt, aus welcher inneren Haltung dieses Verhalten entsteht. Ihre Antwort: Unter Stress, wenn wir uns in unserem Selbstwert bedroht fühlen, greifen wir auf vertraute Überlebensmuster zurück.

Satir beschreibt vier solcher inkongruenten Kommunikationsformen. Jede blendet etwas aus: das eigene Selbst, das Gegenüber oder den Kontext, also die Situation und die Sache.

Kommunikationsform nach Satir	Was ausgeblendet wird	Nähe zu den vier Reitern
Anklagen	das Gegenüber	Kritik und Verachtung
Rationalisieren (übervernünftig)	das Selbst und das Gegenüber	Rechtfertigung mit sachlichen Argumenten
Beschwichtigen	das eigene Selbst	stilles Nachgeben, das später in Mauern kippt
Ablenken	Selbst, Gegenüber und Kontext	Mauern und Ausweichen

Im Team klingt das so: Die Projektleiterin klagt an („Wer hat das wieder verbockt?“). Der Entwickler zieht sich auf Fakten zurück und erklärt, warum die Spezifikation schuld war. Eine Kollegin beschwichtigt, um den Frieden zu retten. Ein anderer schaut aufs Handy.

Satirs Gegenentwurf ist die kongruente Kommunikation. Kongruent spricht, wer alle drei Seiten gleichzeitig ernst nimmt: sich selbst, das Gegenüber und die Situation. „Ich bin gerade ziemlich frustriert, weil der Termin wackelt. Mir ist wichtig, dass wir das gemeinsam lösen. Was brauchst du, damit wir es schaffen?“ Auf die Bildungsdebatte übertragen: „Wir sind wütend, weil unsere Schulen verfallen. Wir wollen mitreden, wie es besser wird.“ – und als Antwort: „Ich höre, dass euch das ernst ist. Lasst uns schauen, was konkret möglich ist.“

Kongruenz ist damit mehr als eine Gesprächstechnik. Sie ist eine Haltung, die auf Selbstwert und gegenseitigem Respekt beruht. Wo sie wachsen kann – im Team wie in der Gesellschaft –, verlieren die vier Reiter ihren Nährboden.

Warum Führungskräfte die Reiter oft übersehen

Im Arbeitsalltag fallen die vier Reiter selten als Muster auf. Sie tarnen sich als Normalität. Ein bissiger Ton gilt als „direkte Art“, Rechtfertigung als „gründliche Ursachenanalyse“, Schweigen als „Zustimmung“.

Dazu kommt der Druck operativer Ziele. Solange Termine gehalten und Zahlen erreicht werden, scheint das Miteinander zweitrangig. Viele Führungskräfte sind selbst Teil des Systems und bemerken nicht, dass sie die Muster mitprägen, etwa durch einen genervten Seufzer, wenn jemand eine Frage stellt.

Systemisch betrachtet ist das kein individuelles Versagen. Muster entstehen im Zusammenspiel aller Beteiligten und stabilisieren sich gegenseitig. Kritik ruft Rechtfertigung hervor, Rechtfertigung erzeugt Frust, Frust führt zu Verachtung oder Rückzug. Wer nur einzelne „schwierige“ Personen sucht – oder eine „schwierige Generation“ –, übersieht den Kreislauf.

Die 5:1-Regel im Team

Gottman fand noch etwas Bemerkenswertes: Stabile Paare streiten nicht weniger als instabile. Sie haben aber ein anderes Verhältnis. Auf jede negative Interaktion kommen rund fünf positive. Im Artikel Was stabile Beziehungen gemeinsam haben – Gottmans 7 Prinzipien und in einem LinkedIn-Beitrag vom 17. September habe ich diese 5:1-Regel bereits vorgestellt.

Für Teams bedeutet das: Kritische Rückmeldungen, schwierige Entscheidungen und Konflikte gehören dazu. Sie werden aber erst dann tragfähig, wenn genügend positive Erfahrungen sie aufwiegen: ein ehrliches Danke, echtes Interesse an der Sicht des anderen, ein gemeinsamer Erfolg, der auch gefeiert wird. Dasselbe gilt zwischen den Generationen: Wer jungen Menschen nur dann begegnet, wenn sie protestieren, wird sie vor allem als Störung erleben.

Eine einfache Frage für Ihren nächsten Arbeitstag: Wie viele anerkennende Rückmeldungen haben Sie heute gegeben, im Verhältnis zu den korrigierenden?

Wie Supervision und Workshops ansetzen

Die gute Nachricht: Die vier Reiter sind erlernte Muster, und erlernte Muster lassen sich verändern. Dafür braucht ein Team vor allem einen geschützten Raum, in dem es auf sich selbst schauen kann, ohne dass jemand gewinnen oder verlieren muss.

In der Supervision begleite ich Teams über einen längeren Zeitraum. Wir schauen auf konkrete Situationen: die eskalierte Retrospektive, die Fehleranalyse, die im Schuldzuweisen endete, das Thema, über das niemand mehr spricht. Mit systemischen Methoden wie zirkulären Fragen oder Aufstellungen mit Figuren werden Wechselwirkungen sichtbar, die im Alltag verborgen bleiben.

In einem Workshop steht das gemeinsame Erkennen im Mittelpunkt. Das Team lernt die vier Reiter und ihre Gegenmittel kennen und übersetzt sie in eigene Vereinbarungen: Wie geben wir Feedback? Wie gehen wir mit Fehlern um? Woran merken wir, dass jemand sich zurückzieht? Wie sprechen wir kongruent, auch unter Druck?

Ein Impulsvortrag eignet sich als Einstieg, etwa für eine Führungskräfterunde oder einen Teamtag. Er schafft eine gemeinsame Sprache, auf die das Team später zurückgreifen kann.

In allen drei Formaten geht es nicht darum, Schuldige zu finden. Es geht um die Frage: Wie wollen wir miteinander arbeiten, wenn es schwierig wird? Mehr dazu finden Sie auf der Seite Beratung für Teams.

Zum Nachdenken

Wann haben Sie zuletzt erlebt, dass Ihre Stimme etwas verändert hat – und wo in Ihrem Team gibt es Menschen, die diese Erfahrung gerade nicht machen?

Wenn Sie in Ihrem Team einen der vier Reiter wiedererkannt haben, lohnt sich ein Blick von außen.

Katharina Mittler │ Beziehungsräume Esslingen